網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺如何做好運(yùn)力管理

網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺的雙重身份，決定了其在貨源資源整合、運(yùn)力資源整合兩個(gè)方面的雙向業(yè)務(wù)開發(fā)模式。那么，網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺如何做好運(yùn)力資源的組織調(diào)度，做到有車可用，并且把車用好。

運(yùn)力開發(fā)的重要性

網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺必須重視運(yùn)力開發(fā)的原因有三：

一、運(yùn)力是承運(yùn)能力的體現(xiàn)。俗話說沒有金剛鉆不攬瓷器活，貨源來了，得有相應(yīng)的運(yùn)力才能接得下業(yè)務(wù)，并做好運(yùn)輸服務(wù)。擁有100輛車和擁有1000輛車，其承運(yùn)能力是不可同日而語的。

二、運(yùn)力是業(yè)務(wù)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。一些網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺是由傳統(tǒng)物流企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，本身保留了一定的自有運(yùn)力、合同運(yùn)力，擁有合作的車隊(duì)，加上平臺的注冊零散運(yùn)力，這樣就形成了多樣化的運(yùn)力結(jié)構(gòu)。對不同的運(yùn)力進(jìn)行考核形成運(yùn)力畫像，并在運(yùn)輸調(diào)度上做到優(yōu)化合理的配置，是維護(hù)平臺運(yùn)輸業(yè)務(wù)穩(wěn)定性的關(guān)鍵。

泰州物流公司和普通泰州物流公司

三、運(yùn)力是業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張的基礎(chǔ)。作為網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺，運(yùn)力池的大小，直接決定了業(yè)務(wù)量的規(guī)模。運(yùn)力資源不僅需要開發(fā)，還需要合理地運(yùn)營調(diào)度，讓現(xiàn)有運(yùn)力充分運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到最高效率，為業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大提供條件。

物流公司可以通過數(shù)字貨運(yùn)平臺將自身的物流數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，梳理公司長期的合同運(yùn)力、臨時(shí)運(yùn)力，優(yōu)化運(yùn)力結(jié)構(gòu)。將線下業(yè)務(wù)導(dǎo)入數(shù)字貨運(yùn)平臺，通過數(shù)據(jù)沉淀、固化和整合長期合作運(yùn)力，形成自己的業(yè)務(wù)體系。對固定下來的運(yùn)力進(jìn)行業(yè)務(wù)綁定，推進(jìn)物流金融、車后服務(wù)，將外部運(yùn)力內(nèi)部化。

運(yùn)力開發(fā)的痛點(diǎn)

運(yùn)輸是物流最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，需要運(yùn)力去最終呈現(xiàn)。不過，在傳統(tǒng)貨運(yùn)市場中，業(yè)務(wù)采取的往往都是層層分包模式，從貨主到大小三方、各級承運(yùn)商再到專線、落地配、車隊(duì)和個(gè)體車，其環(huán)節(jié)是相互割裂、不透明的，也是不同水平上各環(huán)節(jié)之間的分工。

分包模式長久存在，和稅制及政策監(jiān)管方式分不開。個(gè)體車不能開票，而大的物流公司“要求”規(guī)范，所以只好把不規(guī)范的部分層層分包出去，給小物流公司去解決這些麻煩。同時(shí)，貨運(yùn)全國的需求屬性、小企業(yè)資質(zhì)不全，很難參與招標(biāo)也是因素之一。層層分包解決了需求的隨機(jī)性和供應(yīng)計(jì)劃性之間的矛盾。此外，不是核心業(yè)務(wù)、不愿意也不具備條件去直接面對萬千實(shí)體業(yè)務(wù)操作公司，也是很多大企業(yè)用分包模式的因素。直采，在當(dāng)時(shí)幾乎不可能實(shí)現(xiàn)。

不過近幾年，層層分包模式雞肋愈加明顯。首先，分包過程中的不透明產(chǎn)生了很多灰色地帶，游走于法律邊緣，試探法律底線；其次，服務(wù)質(zhì)量問題，因?yàn)榉职�各環(huán)節(jié)的完全割裂、沒有協(xié)作過程，導(dǎo)致各主體都基于自己的利益訴求玩著貓捉老鼠的游戲，不斷地博弈和盤剝著下游，以致司機(jī)利益空間大幅度縮減，進(jìn)而產(chǎn)生運(yùn)輸質(zhì)量上的各種問題，上游承運(yùn)商也總是一副“大爺”姿態(tài)，不管有錢沒錢，都想著拖欠貨款占盡便宜。最后也是最關(guān)鍵的是成本因素。

泰州物流公司，泰州物流公司區(qū)別

近年來經(jīng)濟(jì)增速放緩，市場行情不好，又有疫情雪上加霜，很多生產(chǎn)制造企業(yè)艱難度日，而物流成本又是生產(chǎn)制造企業(yè)成本的重要組成部分，通常占比在30%左右。

社會人工等成本不斷上升，很多企業(yè)為了控制成本，提升利潤空間不斷壓縮物流費(fèi)用。這讓物流企業(yè)特別是傳統(tǒng)三方物流企業(yè)最受打擊，物流企業(yè)凈利潤下降，有的甚至處于無利潤或虧損邊緣�？梢哉f，物流企業(yè)既要面臨人工等成本上漲的問題，也要承受上游不斷壓縮物流費(fèi)用的重壓。雙重壓力之下，物流企業(yè)生存的艱難和痛苦，只有自己清楚。層層分包意味著中間要耗費(fèi)很多管理成本和交易成本。

“干線” 的賬期

干線的運(yùn)營，運(yùn)費(fèi)賬期是資金的大頭，我們需要考慮以合同的方式，把資金的支付確定下來，這樣就會給企業(yè)一定的時(shí)間去應(yīng)對三方的賬期。但這個(gè)賬期一定不能毀約，定好的時(shí)間不管多困難都應(yīng)該支付給司機(jī)。這與企業(yè)的日常品牌的關(guān)系非常密切。

車輛的直接成本包含有燃料、路橋、人工。從專線趨勢來看，公司采購油是越來越多的企業(yè)考慮的因素，定好消耗，集中采購，發(fā)放油卡，可以得到抵扣票據(jù)、還可以核算到每一輛車的消耗，并進(jìn)行均衡，便于管理。

網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)直采運(yùn)力的難度

近兩年，隨著平臺經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)政策的實(shí)施，以及行業(yè)轉(zhuǎn)型升級和標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程的加快，很多物流企業(yè)及小貨主已經(jīng)慢慢開始嘗試轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，通過平臺減少中間環(huán)節(jié)，由運(yùn)力直采取代層層分包，讓交易直接到車，直采運(yùn)力如何突破困局？

不過，目前來看，真正能做到直采到車并做好的企業(yè)或平臺極少，因?yàn)檎系K和阻礙太多。

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