上海貝爾的電子商務供應鏈管理戰略

上海貝爾將電子商務與供應鏈管理進行整合，成功實施了電子商務供應鏈管理戰略。該戰略主要以供應鏈信息管理為手段，包括供應商關系管理的E化、生產外包業務的E化、庫存管理戰略的E化，以及需求預測和響應的E化。

供應商關系管理的E化

對上海貝爾而言，其現有的供應商關系管理模式是開展供應鏈管理的重大障礙，因此它在以下幾個方面作出了E化的調整：

(1)供應商的選擇標準。首先，依據供應商關系管理模型界定所需原料和候選供應商之間的關系；其次，明確供應商的信息化標準和雙方信息溝通的標準，特別關注關鍵性材料供應商的信息化設施和平臺的建設情況。傳統的供應商選擇栢準+分類信息標準是E化供應商關系管理的基礎。

(2)供應商的選擇方式和選擇范圍。上海貝爾作為rr廠商，其供應商呈現出全球化分布的傾向，故供應商的選擇應以全球為選擇范圍，充分利用電子商務手段進冇選擇和評價9.例如，網上供應商招標既可以突破原有的局限，又可以實現公平競爭。.

生產外包業務的E化

目前,IT企業的核心競爭優勢不外乎技術和服務，上海貝爾未來的發展方向是提供完善的信息、通信解決方案和優良的客戶服務，逐步將生產任務外包給合作仫伴是必然選擇，未來外包業務量的增加勢必會加大管理和協調的難度和復雜度，因此需要采用電子商務技術管理和協調外包業務。

(1)外包廠商的選擇。在外包廠商的選擇上，除原有的產能、質量、交貨期等標準外，上海貝爾還制訂了對其生產計劃管理系統和信息基礎建設的選擇標準，保證日后便于開展E化運行和監控。例如，上海無線電35廠一直是公司的外包廠商，但其信息基礎設施相對薄弱，一旦市場需求信息變動，其落后的信息基礎設施和遲緩的信息響應會嚴重影響供應鏈的效率，因此不予選擇。

(2)外包生產計劃的實時響應。上海貝爾自建了ERP系統，外包廠商可借助Internet和專線遠程接入ERP管理系統的生產計劃功能延伸模塊，與上海貝爾實現同步化生產計劃，及時響應市場和需求的變動。

庫存管理戰略的E化

近幾年，由于全球性的電子元器件資源緊缺，同時上海貝爾的原有庫存管理體系抗風險能力較差，使得庫存問題成為上海貝爾的主要問題之一。根據其生產方式，上海貝爾對原材料、半成品和成品庫存進行了有效的管理。

(1)材料庫存和半成品庫存管理a根據近年遇到的實際情況，上海貝爾決定對關鍵性材料資源采用聯合庫存管理（JMI)策略，通過供應商和上海貝爾協商，聯合管理庫存在考慮市場需求的同時也顧及供應商的產能，在電子商務手段的支持下，雙方可實現信息和資源共享、風險共擔的良性庫存管理。

(2)成品庫存管理。上海貝爾終端產品的渠道以及分銷商信息系統和基礎設施比較完善，能有力地支持庫存管理，同時企業實力和存儲交貨能力也較強，因此可以實行即時的相關信息交換，采用供應商管理庫存（VMI)模式來實現終端成品庫存管理。

需求預測和響應的E化

上海貝爾要發展成為世界級的電信基礎設施供應商，必然面對全球化的市場、客戶和競爭，因此必須對市場研究、需求預測和響應作出相應的變革。

(1)市場研究和需求預測的E化。市場預測偏差較大是導致上海貝爾的庫存風險的重要因素，因此，強化市場研究、減少需求預測偏差勢在必行。上海貝爾在原有Intranet的基礎上，與各分公司和分銷商建立需求預測網絡體系，實時、動態地跟蹤需求趨勢，收集市場數據，使其供應鏈系統能真正圍繞市場運作s

(2)市場和客戶響應的E化。上海貝爾現在的合同交貨周期一般為20~30天，生產的平均周期為10~15天，運輸周期為3~5天，如此操作，極易造成交貨延遲。而分公司通過Intranet將合同文本傳送至總公司審查確認，然后進入ERP系統運行，可使平均周期降低至7~10天。因此,ERP系統在物流上的延伸能較大地改善需求和合同響應效率。

此外，上海貝爾還通過骨干網專線的延伸和Internet建立了公司內部ERP系統與分公司、專業分銷商之間的電子聯結，同時將有關產品銷售和服務合同的審查職能下放至各個分公司，使市場需求在合同生效時即能參與企業ERP運行，同時在需求或合同改變時企業ERP系統能夠及時響應，調整整個供應鏈的相關信息。

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