采購供應鏈管理理念

理念決定行為。有什么樣的管理理念就會有什么樣的管理行為，就會產生什么樣的管理結果。采購供應鏈管理理念，是在長期采購管理實踐過程中和理性思考的基礎上逐步形成的，是指導采購供應鏈成功構建并高效運行的思想武器，是釆購供應鏈管理的靈魂。

一、采購理念

在供應鏈管理環境下，應遵循“性能價格比最優、全生命周期總成本最低”的采購理念，聚焦于采購供應鏈總成本的降低和對企業價值增值的貢獻，而絕不能僅限于采購價格的降低。

(一）性能價格比最優

傳統采購過分追求一次性采購價格最低，存在忽視物資質量和功能、忽視全生命周期總成本的傾向，往往造成低價劣質，不僅影響使用效果、損害企業利益，也造成供應鏈上相關企業的生產浪費。強調性能價格比最優，就是既不過分強調質量性能而造成使甩功能浪費和成本上升，也不忽略質量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配、使用價值與價值的最佳平衡，追求的是企業價值增值。

(二）全生命周期總成本最低

全生命周期總成本最低的理念，要求不僅計算當期發生的采購成本，還要計算所采購的物品或服務的使用壽命、運行維護費用、備件

替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促成企業生產建設全生命周期總成本最低，而不只是當期采購價格最低。

[例1-1]在2006年福建煉化一體化項目乙烯裂解氣壓縮機、丙烯制冷壓縮機和二元制冷壓縮機采購過程中，A公司、B公司、C公司三家國外公司參與競標，C公司因業繢較少和價格過高而中途退出，剩下A公司和B公司參與競爭。從歷史業績看，燕山石化、齊魯石化、揚子石化、上海石化同樣機組都選擇了A公司供貨，A公司供貨份額優勢明顯，但先后都出現葉輪根部斷裂的類似問題，嚴重影響了乙烯裝置安全穩定生產。

在后期采購談判階段，盡管A公司比B公司最終報價低了280萬美元，但考慮到B公司壓縮機組設計余量比A公司約高20%，有利于將來乙烯裝置擴能改造，同時B公司壓縮機組運行能耗低，與A公司相比每年可節約81.57萬美元，不僅3.5年就可以彌補報價之差，而且按正常使用20年計算，還可以再節約1351萬美元，是報價之差280萬美元的近5倍。最終，采購部門與項目建設單位和總承包單位專業技術人員共同對兩家供應商的業績、技術方案、運行維護成本及售后服務等方面進行綜合對比分析后，選擇了B公司壓縮機組。2008年項目建成投用至今，B公司壓縮機組運行6年、狀態良好，實際運行能耗比設計能耗更低。該機組的采購很好地秉承了性能價格比最優和全生命周期總成本最低的原則，目前該機組正在為企業不斷增加價值。

[例1-2]某油田企業平均每年采購壓力表約2萬只，由于過去片面追求采購價格最低，導致供應商偷工減料（供應商把壓力表的表芯由純銅絲改成了不銹鐵絲；國家標準規定壓力表接頭應該是純銅、實心、10扣以上絲牙、長度不少于35毫米、重量為144克，但供應

商卻改成了空心、6扣絲牙、長度僅有25毫米、重量減少到70〜80克），這樣的壓力表不僅計量誤差大、易漏油，而且給油田安全生產帶來了隱患，釆購方與需求方因此出現了對立矛盾。

為此，該油田企業下決心轉變采購理念，把追求采購價格最低轉變為追求全生命周期總成本最低，不僅化解了低價劣質問題，而且顯著降低了生產運行總成本。

以檢測注水井水壓的普通壓力表為例，以前采購價格為28.08元/只，每年需要更換4次，年使用成本是112.32元（28.08x4)。壓力表質量提高后，壓力表的采購價格上升為44.19元/只（上漲了57%)，但壓力表的使用壽命延長到1年，年使用成本只有44.19元(44.19x1)。該油田有約5000個注水壓力檢測點，每年就可降低成本34萬元[(112.32-44.19)X5000]。由于壓力表校驗由每年4次減少到2次，每年可減少校驗費用35萬元，兩項合計每年為油田降低成本69萬元，此外，檢維修工作量降低了75%。

采購理念的轉變，帶來了采購效果的巨大改進，不僅為企業降低了運行成本，而且為企業長周期穩定運行創造了條件，也化解了采購與需求之間的對立矛盾。

二、供應理念

采購必須以有效滿足需求為目標，做到既保證供應，又降低成本，還要控制風險，三位一體、不可偏廢。但是，實際供應過程中卻經常出現三者之間相互矛盾的情況。供應鏈管理環境下的物資供應工作，應當確立安全供應第一、及時供應第二、經濟供應第三的供應理念。

(一）安全供應第一

安全是最大的成本，也是最大的效益，是企業生產建設的生命線，也是企業效益的保障線。采購工作的首要任務是保證安全供應，絕不能讓有質量問題的物資進入生產裝置或施工現場，絕不能讓質量

問題演變為安全問題。如果因質量問題而引發安全事故，即使供應很及時、很經濟，也難以彌補質量事故造成的后果和損失。尤其對具有高溫、高壓、易燃、易爆等特點的石油石化企業，安全供應至高無上。

(二）及時供應第二

對石油石化等現代化、大規模、連續化生產企業來講，生產裝置24小時連續運轉，工程項目動輒數十億、上百億元投資，如果因原材料或設備配件等供應不及時造成裝置停車或項目建設工期拖延，即使供應很經濟，也難以彌補生產裝置停車造成的損失，更抵不上裝置正常運轉、項目如期建成投產帶來的效益。只有物資供應得到了及時保障，生產裝置才能連續、長周期、穩定運行，工程項目才能如期建成投產，這是比降低采購成本更大的效益。

(三）經濟供應第三

采購成本是企業運營成本和投資成本的重要組成部分，在保障安全供應、及時供應的前提下，千方百計降低采購成本是采購工作非常重要的功能和不可推卸的職責。

從表現形式上看，安全供應、及時供應、經濟供應關注的焦點分別是質量風險、進度風險和成本風險。但從經濟的角度看，安全供應、及時供應和經濟供應實際上是三本不同層次、三個不同數量級的經濟賬。安全供應是最大的經濟效益賬，及時供應是僅次于安全供應的第二本經濟賬，經濟供應是第三本經濟賬。當三者發生矛盾時，應服從安全供應第一、及時供應第二、經濟供應第三的物資供應理念。

[例1-3]曰本某世界知名汽車公司為降低產品成本，強行要求零部件供應商降低30%的價格，使加速踏板和制動系統產生缺陷，行車安全出現致命問題。為此，2009年該公司在全球共召回400多萬輛汽車，公司市值一周內蒸發了250億美元。

[例1-4]2009年燕山石化丁基橡膠裝置大檢修，要求所需無水三氧化二鋁在2010年3月20日前貨到現場，以滿足3月20曰能夠裝填、4月15日裝置具備開車條件的檢修進度要求。但由于供應商生產遭遇不可抗力影響，3月10曰才能從美國發貨，如正常采取海運方式，4月14日貨物才能船運到天津新港。為滿足裝置檢修和開車要求，采購部門果斷改用空運方式，3月12日貨物就到達北京機場。雖然空運比海運增加費用約100萬元人民幣，但搶出了20多天工期，按裝置開車后每天250萬元的利潤計算，可以帶來至少5000萬元的效益，是100萬元空運費的50倍。這個案例很好地驗證了及時供應對企業保持長周期平穩運行的重要價值貢獻。

三、管理理念

管理的核心目的之一就是解決隨意性問題。傳統的采購管理側重于對人的行為的管理，管理水平的高低依賴于人的個體素質和管理能力，采購管理缺乏規范性和可復制性，不可避免地存在著隨意性。供應鏈環境下的采購管理應秉承制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。

(一）制度化

多變性與不確定性是采購工作的重要特征之一，如果沒有一套制度來規范和約束，多變性與不確定性就可能成為隨意性的代名詞。要通過制度化管控，使多變性處于受控狀態。因此，建立一套嚴格規范的制度體系來規范和約束采購行為，是采購管理工作的首要任務。

建立健全采購管理制度，應注意以下四點：第一，應對制度進行分級，明確制度層級和定位，通常分為總綱類（規定）、實施類（辦法）、執行類（細則）。第二，應對制度進行分類，通常以采購業務分類為基礎，制定規范釆購管理體制、業務運行機制、采購實施管理、供應商管理、過程控制、績效考核等方面的制度，明確規范每一類的業務行為。第三，應根據采購管理工作中出現的新情況、新問題和制度執行過程中出現的異常情況，不斷修訂完善制度，保證制度的時效性和針對性。第四，應加強對制度執行情況的監督檢查，以檢查促執行，只有制度得到了很好的執行，才能起到約束采購行為的作用。

[例1-5]中國石化按照制度管控內容與業務分類相匹配原則，在集團公司層面建立了涵蓋采購管理體制、業務運行機制、采購實施管理、供應商管理、質量管理、采購、績效考核、監督管理等關鍵采購業務環節的34項物資供應管理制度。

總部層面，制定了總綱類制度《物資供應管理規定》，從供應管理體制、業務運行機制、采購管理、供應商管理、價格管理、合同管理、質量管理、過程控制、庫存管理、監督管理等方面做出了原則性的規定和要求。在總綱之下以業務分類為基礎，制定了《集團化采購管理辦法》、《框架協議采購管理辦法》、《招標采購管理辦法》等20項采購管理制度，《供應商動態量化考核業績引導訂貨管理辦法》、《物資供應質量管理辦法》、《儲備和庫存管理辦法》、《物資供應績效考核管理辦法》等涉及供應商管理、采購質量管理、儲備管理、信息化管理、績效管理等方面的10項專業化管理制度，以及《物資供應治理商業賄賂六項禁令》、《一般物資采購業務監督規程》等3項監督管理制度。

各直屬企業層面，根據集團公司上述制度，制定了本單位物資采購管理辦法和實施細則。

(二）流程化

管理制度只有落地生根，才能起到規范約束的作用。而流程化就是將制度規定具體化到采購過程中各個環節，是制度分解細化的過程。只有制度流程化了，制度才真正落地生根了。要實施有效的采購管理，應制定高效順暢的采購業務流程，將管理制度具體化到業務流程中，進而將采購業務流程固化到管理信息系統中，實現制度流程化、流程信息化，確保采購業務在流程化軌道上健康運行。

[例1-6]中國石化結合物資采購供應業務特點，制定了包括采購管理戰略、采購策略、計劃管理、供應商關系管理、采購價格管理、采購模式與方式、采購過程控制、物資儲備管理共8個關鍵環節的78個重點業務流程，其中包括：1個一級流程、8個二級流程、66個三級流程和3個四級流程，每個流程附有通俗易懂的流程說明書，以便不同層次管理人員、業務人員一目了然，方便操作。通過這一系列流程，制度規定得以具體化，再通過將采購業務流程固化到管理信息系統中，所有采購業務按照設定的權限和規定的步驟實施操作，避免了制度懸空和流于形式。

(三）標準化

很多世界一流大公司在其專業領域內獨領風騷的重要手段是用其先進的標準統領市場。推進采購管理標準化，對提升企業采購管理水平至關重要。推進采購管理標準化，應從以下四個方面入手：

一是需求標準化。需求標準化程度對采購效率和管理效果具有決定性影響。在采購過程中，如果是標準化的需求，則可以有效增加釆購供應鏈的寬度，需求相對容易得到滿足；如果是非標準化的需求，采購的難度和復雜程度將大大增加。推進需求標準化，一方面要推進裝置規模標準化、設計標準化、設備選型標準化；另1方面要對性質、功能相同，但名稱、品牌不同的物資需求進行標準化整合，提高物資的通用性和互換性。

二是采購標準化。采購面對眾多外部供應商和內部需求用戶，面對紛繁多變的需求和瞬息萬變的供求市場，采購績效就是上述四個維度、各種因素共同作用的結果。不同的采購人員被作用的結果往往不同，進而形成采購效果的千差萬別。因此，要對采購過程中各種操作行為加以規范，形成標準化動作，減少人為因素的影響。推進采購標準化，主要是推進采購技術文件、商務文件、采購實施和質量、進度、物流過程控制等的標準化。

三是管理標準化。管理的重要目的之一是減少隨意性、規范業務行為，而管理行為本身也應通過標準化減少隨意性。管理標準化主要是推進管理體制、運行機制、業務模式、業務流程、績效考核等的標準化。

四是信息標準化。主要推進物料編碼標準化、采購過程信息和結果信息的標準化和信息管理系統建設的標準化等。

(四）電子化

在網絡信息技術迅猛發展的背景下，采購供應鏈管理應借助先進的技術手段，將供應商搜尋、采購計劃編制、詢價方案編制、供應商報價、采購合同簽訂、貨款支付等采購全流程搬到互聯網上運行，突破時空的限制和信息傳輸渠道的限制，高效傳遞信息，廣泛共享信息，以達到大幅提高采購效率、顯著降低交易成本的目的。

[例1-7]中國石化于2000年8月開始實施電子化采購，將制定采購計劃、編制詢價（招標）方案、發送詢價（招標）書、供應商報價、選定供應商和確定價格、簽訂合同等采購業務全過程搬上電子化采購平臺，所有采購業務在統一的平臺上、按照統一的標準化流程運作，促進了各項管理要求剛性執行，顯著減少了業務運作過程中可能出現的隨意性。通過電子商務系統集成了超過100萬種物料編碼信息、近2萬家供應商的基本檔案和供貨業績信息，年均130萬條采購訂單、近28萬份合同信息自動匯集、全面共享，每筆采購業務的操作過程信息和結果信息實時記錄在案，把“業務公開、過程受控、全程在案、永久追溯”的管理要求落到了實處。電子化采購，構建了采購方、需求方、供應商之間的信息高速公路，實現了實時、廣泛、高效的信息交流和共享，極大地提高了采購工作效率、降低了采購人員的勞動強度，顯著地降低了采購成本和費用。

(五）公開化

陽光是最好的防腐劑，采購處于權力、利益、責任高度交織的漩渦，采購領域一旦滋生腐敗，輕者造成企業效益流失，重者直接威脅企業生產的安全穩定運行和重點工程的順利建設，甚至出現采購人員觸犯刑律，嚴重損害企業利益和形象的情況。公開采購關鍵環節和重要信息，是實現業務公開、過程受控，防止人情采購、暗箱操作、指定采購等違規行為，形成自我約束、多方監督的最有效途徑之一:“曬曬”重要釆購過程和采購結果，有助于防止滋生腐敗，打造陽光采購工程。

[例1-8]中國石化高度重視采購領域的反腐敗工作，一直將反腐倡廉放在非常突出的位置，著力打造陽光采購工程。一是推進電子化采購。將所有采購業務搬到電子化采購平臺上運行，在網上發出詢價和接收報價，實現完全密封報價，杜絕暗箱操作。各管理部門和需用單位可實時在網上查詢采購進展情況，各級領導和紀檢監察人員可以實時在網上跟蹤、分析采購業務運行情況，實施網上監控。二是推進開門采購。在集團層面和直屬企業層面，都組建了由設計、生產、機動設備、技術研發等部門和需用單位的專業技術人員組成的專家團隊，參與采購策略研究、供應商現場考察及使用評價、技術協議簽訂、框架協議及重大合同商務談判等采購決策過程，為采購決策提供強有力的技術支撐。三是推行業務公示制度。將獨家采購、重大招標采購等重要采購過程信息和結果信息，以及供應商準入、業績考核、獎勵與處罰結果，在規定的范圍內進行公示，提高采購透明度。實踐證明，業務公開是營造健康公平的商業環境、筑起反腐倡廉防線、增強干部隊伍防腐拒變能力的非常有效的途徑。

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